Când am început eu lucrul în acest domeniu, nu exista nimic: nu erau asistenți sociali, nu se punea problema dezinstituționalizării, nu exista sistem de asistență maternală, erau doar instituțiile pentru copii. La acea vreme, pentru un copil abandonat sau care provenea dintr-o familie cu dificultăți, soluția clasică era plasarea într-o instituție.
Am început să lucrez în acest domeniu efectiv la momentul zero, adică în decembrie 1989. Atunci mi-am primit repartiția la Leagănul de Copii din Onești, un loc care încă purta, în acel moment, denumirea de Gheorghe Gheorghiu-Dej. Am fost repartizat ca medic pediatru, jumătate de normă la leagănul de copii și cealaltă jumătate împărțită între cele șase creșe ale orașului. În 26 decembrie 1989 se abroga Decretul 770 și în timp ce unii fluturau steagurile pe stradă, eu primeam repartiția de locuință la Onești.
La nivelul leagănului erau tot felul de mișcări social-politice. Directoarea care fusese în funcție la momentul ajungerii mele acolo, s-a retras la pensie și cam asta era mișcarea: oamenii demisionau, se pensionau sau erau dați jos din funcție. Apoi au mai fost vreo doi interimari, dar erau niște momente foarte agitate social. Și apoi, în aprilie, m-au numit pe mine. Am primit această întrebare de la Direcția Sanitară Județeană, dacă sunt dispus să preiau directoratul leagănului, pentru că situația era haotică în instituție și era considerat un avantaj faptul că eu eram din alt oraș, din Brașov, că eram tânăr și eram medic, nu eram asociat cu regimul comunist, nu cunoșteam echipa de acolo, deci eram obiectiv, terminasem o facultate care avea relevanță pentru acel post. Mi s-a părut totuși oarecum surprinzătoare propunerea, pentru că eu nu îndeplineam o mulțime de condiții pentru a deveni director, în primul rând vechimea. S-au cerut niște derogări de la minister și, la 1 aprilie 1990, am devenit directorul leagănului.
Primul material de care îmi aduc aminte despre căminele-spital și situația copiilor instituționalizați în astfel de centre a fost reportajul despre Cighid, iar imediat cel despre Sighet, care, efectiv, au fost șocante. BBC a făcut apoi un filmuleț în care am fost și eu intervievat. Emisiunea se numea Blue Peter, iar materialul s-a numit Ceaușescu’s Children. Documentarul a strâns atunci o sumă colosală de bani pentru acea vreme (6 milioane de lire sterline), și acea sumă a dus la fondarea Romanian Orphanage Trust, un ONG care a înființat apoi, mai departe, organizația Pentru Copiii Noștri. Cred că atunci a fost o sumă de peste un milion de lire, ceea ce, pentru România acelor vremuri, era o sumă care îți permiteau să faci foarte multe lucruri.
În momentul în care primisem numirea ca director începusem imediat să lucrez la ceea ce însemna restructurarea urgentă a ceea ce exista în instituția pe care o conduceam. Am început la scurt timp o colaborare cu Romanian Orphanage Trust și știu că una dintre declarațiile mele făcute în acel interviu al BBC-ului a fost că nu avem suficient de mulți oameni pregătiți cu adevărat să lucreze cu copiii, care să le ofere atenție emoțională și să lucreze unu la unu cu ei. Un efect al acestei declarații a fost că au început imediat să vină voluntari de la Volunteers Overseas (VSO), cu care am inițiat o colaborare foarte frumoasă și esențială pentru modificările care au avut loc în leagăn. Erau, în general, studenți la psihologie, sociologie, cu expertiză pe niște domenii de care aveam nevoie, mai ales pe zona copiilor cu întârziere în dezvoltare.
Unul dintre proiectele începute cu ei a vizat recuperarea unor copii care altfel ar fi ajuns în cămine-spital. Sistemul spunea că la 3 ani copiii trebuie să părăsească leagănul și să se ducă în grădinițe speciale sau în cămine-spital, în funcție de gradul de handicap pe care îl aveau. Chiar atunci am avut un copil care a fost repartizat la căminul-spital din Ungureni, despre care am aflat o săptămână mai târziu că a murit. Eu atunci am fost șocat, pentru că știam că acest copil a plecat de la noi într-o stare perfectă. Nu am putut să accept că așa ceva s-a întâmplat și m-am dus, împreună cu directorul adjunct al Direcției Sanitare, în vizită la Ungureni, să aflăm ce s-a întâmplat.
Acela a fost momentul meu veritabil de șoc și groază. Văzusem la televizor niște imagini din cămine-spital, dar să vezi cu ochii tăi era ceva ce te schimba total. Primul lucru care te marca era chiar la intrarea în instituție, pentru că în grădina căminului era un cimitir. Era cimitirul propriu al căminului-spital și erau foarte multe cruci acolo. Era o pădure de cruci. Acolo funcționa legea junglei, iar supraviețuirea nu ținea de cât de sănătos ajungeai acolo, ci efectiv de noroc. Directorul adjunct al Direcției Sanitare (la rândul său medic pediatru) a fost atât de afectat de ce am găsit acolo încât a decis ca din acel moment să se ocupe personal de acel loc.
Iar eu am făcut o solicitare ca niciun copil din leagănul meu să nu mai fie trimis la niciun cămin-spital și am primit această derogare de la Ministerul Sănătății. Așa am început un program de recuperare intensă cu copiii care se apropiau de această vârstă, alături de o voluntară care avea fix competențele necesare. Voiam să ajungem cu acești copii în punctul în care evoluția lor să determine neîncadrarea lor pentru repartizarea la cămine-spital. Am început lucrul cu un lot de 20 de copii și, în jumătate de an, toți acești copii, cu o singură excepție, au putut recupera într-o asemenea măsură încât au devenit eligibili pentru grădinița specială.
Am făcut apoi un raport la Ministerul Sănătății cu ceea ce reușisem în acest program și ulterior, schema aceasta a fost extinsă și în alte locuri din țară. Și așa s-a putut prelungi menținerea copiilor în leagăne până la vârsta de 5 ani, dar cu condiția implicării lor în programe de recuperare.
Când am preluat eu leagănul de la Onești erau cam 400 de copii, iar când am plecat, după doi ani, erau sub 200. Marea lor majoritate reușisem să îi reintegrăm în familie, acesta fiind un alt proiect la care am lucrat intens, deși, în acea perioadă, era moda adopțiilor internaționale și încă nu începuseră programele de reinserție în familie. Și pot să spun că sunt foarte mândru că în perioada respectivă, de la mine din leagăn au fost adoptați internațional doar doi copii, ambii cu probleme medicale care necesitau intervenții medicale ce nu se puteau face în țară. Și ambii au fost adoptați de voluntari care au lucrat la noi, pe care îi știam, care se conectaseră emoțional cu copiii. Practic, au fost adoptați în familie.
Restul adopțiilor au fost adopții naționale, dar cei mai mulți copii s-au întors în familiile lor. De altfel, leagănul din Onești a fost printre primele din țară care au fost închise. Primul leagăn închis cred că a fost Leagănul nr.1 din Bacău, un alt proiect derulat de Pentru Copiii Noștri alături de Romanian Orphanage Trust, în 1996 sau 1997, într-o perioadă în care încă nu prea se vorbea despre închideri de instituții. După aceea a fost închis și cel din Onești, de către Fundația SERA România. Și acolo a fost dezvoltat un centru de recuperare pentru copii cu dizabilități, deschis și publicului larg, adică oamenii din zonă își puteau aduce acolo copiii la recuperare.
Apoi, din aprilie 1992, am plecat la Pentru Copiii Noștri și am fost manager al căsuțelor de tip familial construite în Bacău de Romanian Orphanage Trust cu finanțare BBC Blue Peter. Practic, am trecut din instituția clasică la prima alternativă reală gândită vreodată în țară pentru acești copii. Acelea au fost primele căsuțe de tip familial făcute vreodată în România.
Britanicii concepuseră proiectul într-un fel, iar eu, alături de echipa mea, l-am deturnat cumva și cred că am făcut bine. Ei se gândeau să facă un sistem alternativ instituționalizării unde copiii erau ținuți până la 18 ani. Dar ideea noastră, a echipei Pentru Copiii Noștri, a fost să facem în așa fel încât să ajutăm cât mai mulți copii, dincolo de capacitatea de 48 de locuri a căsuțelor noastre, pentru că în acel moment erau foarte mulți copii blocați în sistem.
Noi observasem că în aceste căsuțe, copiii cu dizabilități făceau cu o viteză uimitoare niște achiziții cognitive și comportamentale. Și ne-am gândit să folosim aceste case nu ca pe un punct terminus, ci ca pe niște zone intermediare pentru reîntoarcerea în familie. Adică, în niște căsuțe cu o capacitate de 48 de copii, noi am rulat, în câțiva ani, peste 100 de copii care trecuseră prin proiectul nostru. Copiii stăteau acolo până la un moment la care recuperare lor permitea o reintegrare fluidă în familie și in locul eliberat aduceam un alt copil care avea nevoie de sprijin. Proiectul a fost și redenumit, se numea Pro Familia și cred că era un sistem foarte bun. Aceasta era inovația noastră, nu să ținem copiii acolo, ci să generăm niște condiții optime pentru reintegrarea lor, nu doar în familie, dar și în societate.
Am mai avut apoi o luptă: să demonstrăm că, dacă administrezi bine un astfel de proiect, el poate fi mai eficient financiar decât o instituție. Am început funcționarea cu un cost per copil mai mare decât în leagănul de unde plecasem și am ajuns să îl duc sub prețul instituționalizării unui copil. Pentru Consiliul Județean, aceste cifre au fost un șoc, pentru că aceasta fusese pentru ei condiția primordială pentru a prelua financiar aceste servicii, să nu fie mai scumpe decât instituționalizarea în Leagăn sau Casă de copii, iar noi tocmai demonstraserăm că pot fi mai eficiente nu numai pentru dezvoltarea copiilor, ci și financiar.
Ei bine, în momentul în care s-a făcut această preluare oficială de către Consiliul Județean, eu mi-am considerat încheiată treaba acolo: creaserăm un model care putea fi replicat. Iar eu am trecut la managementul unui nou proiect inițiat de Pentru Copiii Noștri, un proiect pilot, care își propunea introducerea „foster care” (cunoscut acum ca asistență maternală profesionistă) în cinci centre pilot din țară (Bacău, Brașov, Cluj, Iași, Vrancea și București Sector 3). Pornisem de la leagăn, pe care îl îmbunătățisem cât era posibil într-o instituție cu sute de copii. Apoi lucrasem pe sistemul căsuțelor familiale și adusesem și acolo modificările necesare pentru a le eficientiza financiar și ca impact asupra copiilor. Dar știam că, de fapt, copiii aceștia nu au ce căuta în niciun fel de instituție, oricât de mică și de bine organizată ar fi; ei trebuie să fie în familie sau într-o formă similară familiei, cum este asistența maternală. Orice familie va fi mai bună decât orice fel de surogat. Și prima etapă pilot pentru asistența maternală a fost realizată tot alături de Pentru Copiii Noștri.
Referitor la tot ce s-a întâmplat cumplit în instituțiile pentru copii, sigur că sistemul și regimul comunist au avut partea lor de responsabilitate, dar nu cred că trebuie să ignorăm mentalitatea personalului, care cred că a atârnat cel mai mult. Mentalitatea oamenilor care au lucrat în sistem a fost partea cea mai grea de modificat în toată această poveste a schimbării. Nimeni nu a fost fericit când a fost anunțat că urmează să închidem instituții sau că urmează să fie instruiți. Tot Pentru Copiii Noștri a dezvoltat primul proiect pentru formarea de educatori puericultori din România și primele servicii sociale pentru protecția copilului (la Bacău, Brașov, Cluj, Iași, Vrancea, București) care au pus bazele viitoarelor Direcții Județene pentru Protecția Copilului.
Era și greu să găsești alternative pentru oamenii din sistem, alternative mai bune, pentru că lipseau multe elemente. Nu aveam încă asistenți sociali; facultatea de asistență socială fusese închisă în timpul comunismului și abia atunci începeau să apară primele generații de absolvenți. Dar între timp aveam nevoie de alternative, așa că s-a inventat rolul de lucrător social, după foarte multe negocieri cu Ministerul Muncii. Nu aveam suficienți psihologi și așa mai departe. Dar, revenind, rezistența la schimbare a fost una dintre cele mai mari lupte în acest proces de restructurare a sistemului de protecție a copilului. Și fiecare schimbare de lege care a trebuit făcută s-a întâmplat cu mare dificultate, cu foarte multă muncă de convingere, cu o mulțime de rapoarte prin care să le arătăm ce anume este în interesul copilului și ce nu.
Schimbarea radicală a fost la finalul lui 1997, când s-a creat Direcția Generală de Protecție a Copilului, cu Cristian Tăbăcaru în frunte, care venea cu experiența acumulată la Fundația SERA România. Și atunci au început să se miște lucrurile, pentru că toate proiectele care fuseseră scrise până atunci și nu se mișcau deloc au fost, peste noapte, validate legislativ. A fost o schimbare atât de bruscă, încât prin Consiliile județene era o panică totală, pentru că multă responsabilitate ajungea acum la ei. Ceea ce făcuse PCN ceea ce făcuse SERA, erau niște embrioni de servicii sociale, niște prototipuri, arătasem cum funcționează lucrurile, dar acum ele trebuiau dezvoltate la nivel național.
Privind din 1990 și până acum, este evident că lucrurile s-au schimbat radical; nu există vreun termen de comparație. Dar treaba nu a fost dusă până la capăt. După aderarea la Uniunea Europeană, din perspectiva mea, s-au frânat mult motoarele.
Reforma pe partea administrativă s-a oprit undeva la nivelul direcțiilor de asistență socială. Cred că procesul acesta trebuia dus un pas mai departe, pentru că această poveste a fost gândită, în 1997, ca o descentralizare masivă, o relocare a responsabilității copiilor vulnerabili de la nivelul ministerelor la cel al consiliilor județene. Pasul următor era să se meargă mai departe, către consiliile locale, ori aici a fost un blocaj. Încă, la ora asta, serviciile nu sunt atât de aproape de beneficiari pe cât ar trebui să fie. Încă nu este suficient, încă nu s-au acoperit toate capitolele.
La împlinirea a 30 de ani de activitate, le-aș ura colegilor de la Fundația SERA România să aibă energie în continuare și dorința de a se lupta pentru schimbare. Și sunt sigur că vor mai găsi capitole noi care au nevoie de restructurare. Eu m-am pensionat și am încheiat acest subiect. Dar începuturile noastre au fost o nebunie. Eram niște idealiști, pentru că să vrei să te iei la trântă cu sistemul, știind cât de greu este, mi se pare acum o nebunie. Poate la început nu am știut cât de greu va fi, dar și când am aflat, tot nu ne-am oprit. Cred că acesta este un domeniu care te prinde, odată ce intri în el, este foarte greu să mai ieși. Ca să faci treaba asta, îți trebuie pasiune și să îți dorești realmente să faci o schimbare și să-ți urmărești scopul până la capăt.
Cred că am avut cu toții o doză de nebunie atunci, dar și foarte mult profesionalism, poate în mod surprinzător, pentru că eram cu toții tineri și foarte tineri. Și uite că am reușit să ducem lucrurile destul de departe și mi se pare aproape incredibil că au trecut 30 de ani și încă mai vorbim de lucruri care trebuie schimbate. Asta demonstrează cât de mult și cât de greu a fost și câtă rezistență am întâmpinat.
Oricum, ceea ce a făcut SERA este extraordinar, asta ca să fie clar. Au fost mult alte organizații care au contribuit, dar cred că noi am spart gheața. Și, dincolo de orice, Fundația SERA România a avut curajul să facă ceva ce alții nu au avut sau poate chiar au fugit de acest capitol, pentru că închiderea căminelor-spital a fost, în mod evident, cel mai dificil lucru de care puteai să te apuci în acele vremuri, iar ei au închis 31 din 34. Asta este ceva senzațional.
